导 言

在上一期《浮躁的金融界和失衡的激励机制》中，作者认为“赌注越大，分红越多”的华尔街激励机制，激励了大量公司在高风险战略下的灭顶之灾。本期将以山西票号为例，继续讲述抵制浮躁的方法。

《远离冰山》

朱小黄 著

中信出版社

在我国历史上，山西票号的商人们广泛采用“顶身股”（也称“身股”）的做法，有效地调动了掌柜和伙计们的积极性，这种特殊的股份制经营形式，对今天的银行经营仍然有着很强的借鉴意义。

山西票号有“出资者为银股，出力者为身股”的说法。所谓“银股”指的是以真金白银出资。这是真正意义上股东所持有的股本，其持有者称为财东。“身股”持有者多数是票号掌柜和资历较高的伙计。“身股”并没有真正出资，也不对票号盈亏承担赔付责任。但是，在每个账期，“身股”却有着与“银股”平等的分红权利。也就是说，票号掌柜和高年资伙计不用真金白银地出资，却可以凭借资历、表现以及对票号的贡献，在每年应得的工资之外，获得数量不等①的分红。不过，“身股”不可以继承。一旦掌柜（或伙计）离开票号或者去世，其拥有的“身股”就不再分红。

那么，在票号中哪些人可以获得“身股”呢？据史料记载，伙计们在学徒期满之后，需要“历数载，察其可造，酌予身股”。因此，决定伙计们能否拥有“身股”的不是论资排辈，也不是平均分配，而是其工作业绩。只有那些经过3次账期（通常4年一期）以上，工作勤奋、没有过失的伙计，才能由大掌柜（总经理）向财东推荐，经各方认定后将其姓名登在万金账上，开始记“身股”。据统计，只有大约1/3的伙计可以荣登票号万金账，多数的中下层员工无权享受。

那么，“身股”的成效究竟如何？我们不妨先看一看大德通票号历史上3个不同账期身股、银股数量和利润分配变化情况。

1889年，大德通身股与银股的比例大体为3:7。在这个账期，财东获得17000两白银分红，顶身股者获得7700两白银分红。1908年，身股与银股的比例关系接近6:4。在这个账期，财东获得34万两白银，是1889年的20倍；顶身股者获得超过40万两白银，是1889年的52倍。这说明，随着“身股”比例越来越高、所顶股份越来越多，票号经营状况、财东利益、掌柜名望和伙计前途得到了有机统一，掌柜、伙计与票号的关系更加密切，劳资关系得到很好协调，充分调动了掌柜和伙计的积极性。

无论是财东还是顶身股的掌柜和伙计，都通过这样的激励约束机制安排获得了巨大的利益。因此，尽管票号伙计获得“身股”的条件苛刻，但它所带来福利和收益具有很强的诱惑力。下层的伙计为了能够多得顶身股份，就会努力工作、不断提升能力，就会积极参与企业经营管理，创造更多财富。进而，在掌柜和伙计们提高个人绩效、实现自身更大利益的同时，有力地保障了票号的目标和财东利益的最大化。

从制度安排上看，无论是美国的股权激励计划还是山西票号的“顶身股”安排，都是通过让核心人员参与企业利润分配将股东与经营者利益统一起来，进而避免经营管理者损害股东利益。这两种制度安排的基本逻辑相近，但为什么相似的制度安排却表现出如此不同的结果？大体上有以下三方面原因：

首先，由于交通、通信等基础设施条件的巨大差异，山西票号和现代美国银行业对于管理者经营成果评价的周期不同。19世纪交通不便、信息传递困难，山西票号每个账期需要经过3~4年。在这3~4年期间，股东无法评价票号经营管理状况，必须耐心等待。票号掌柜们也就有了相对较长的时间安心开展业务经营。他们在决策的时候，通常不容易产生“急功近利”的现象。因为，要获得回报必须等到3~4年之后新账期的到来，这在客观上有利于经营层基于中长期目标开展业务决策。

现代美国银行面对的是通信条件异常发达的资本市场，管理者一举一动都在市场的注视之下，股东们（投资者）无时无刻都在关注管理者的表现。他们甚至等不到一个财务年度的结束，就会根据公司的季度业绩变化，用“手”或者用“脚”对管理者的经营表现投票。在这种情况下，管理者无法追求企业长期利益的最大化，而只能随波逐流、急功近利。

其次，在股权（或分红权）收益兑现的制度安排上，两者也存在很大的不同。山西票号在每个账期分红的时候，不会把账面利润全部分光。出于未雨绸缪的考虑，山西票号一般要从红利中预提一定数额的资金，作为弥补未来意外损失的风险基金。具体操作方式是：每个账期决算后，票号总号依据各分号掌柜实现的利润，按照预定比例计提一笔损失赔偿准备作为专项基金，称为“花红”（或“护本”），用于抵御风险。一旦发生意外事故，各分号掌柜就可以用“花红”填补亏空，避免票号受损。等到分号掌柜任期届满退休的时候，如果没有出现意外事故，这笔花红便连本带利一并付给分号掌柜。因此，只要分号掌柜经营得越出色，“花红”计提就越多。若不发生重大失误，用于赔付的“花红”就越少。这样，分号掌柜在退休时就可以获取一笔数目相当可观的退休补助金。正是有了计提“花红”用于防范未来年度可能损失的制度安排，才使得票号财东们可以用个相当长的时期（直到退休）对掌柜们经营管理成效进行客观评价。这反过来促使掌柜们在开展商业决策的时候，不会为了获取短期收益而承担过大风险，进而确保劳资双方在长期利益上保持一致。

在美国银行界中，较少看到这样的安排。管理者通常在兑现股权收益的时候，必须保证实现某些指标。例如，股本回报率、公司股价达到什么样的水平等。这种安排客观上刺激管理者采取一些短期内能够迅速改善公司盈利状况的措施，只要短期内不出现大的市场波动，股权激励的触发条件很快就可以达到，管理者收益也就能够很快兑现。这实际上反而刺激管理者采取急功近利的做法。不少研究指出，美国金融危机发生的原因是过分宽松的贷款条件。不论借款人收入状况如何，是否具有贷款归还能力，都可轻易获得贷款。在这背后，实际上是片面强调业绩激励、忽视义务承担的问题。在美国，金融机构管理者以业绩为唯一考核条件，对义务承担的保障不足。这使得他们为在年底多获奖金而采取激进手段，疯狂参与各种高风险金融交易，追求短期业绩最大化，置公司长期利益与生存发展于不顾。

最后，在企业文化和职业伦理方面双方也存在明显差异。山西票号采取终身雇佣制，强调的是“忠诚”。掌柜们从进入票号当学徒的那一天开始，就意识到他们将终身为这家票号服务。按照顶身股的制度安排：“身股”不能继承，更不能转让。因此，掌柜们只有为票号服务才能参与分红。一旦离开了票号，其“身股”自然注销。在当时的商业氛围和职业伦理之下，被财东开除的掌柜通常无法在别的晋商商号中立足。随着掌柜们服务年限的增长，他们积存的“花红”越来越多，离职（或跳槽）的机会成本越来越大。如果票号经营管理不善，在自己退休前就出现大麻烦，那么掌柜们也要承受重大损失。这样就促使他们更加积极审慎地开展经营决策。而美国银行业的管理者选聘是一种纯粹的市场行为。管理者与银行之间是纯粹的雇佣关系，并不存在终身雇佣的说法，更不存在“从一而终”的观念，强调的是“价格公平”。对于管理者而言，即便银行破产倒闭、收购兼并，都不会给自己带来多大麻烦。不少“内部人”控制严重的银行甚至还常常通过事前安排的“金色降落伞”早早为自己安排好了“退路”，以确保他们在离开银行之后，仍然能够获取巨大的利益。这样的制度安排自然不会鼓励管理者真正关心企业长期发展，真正地与银行“同舟共济”，他们考虑更多的是如何在任期内为自己牟取更多的利益。

因此必须通过科学的激励机制安排，使得员工的利益、目标与百年老店的长远利益和目标一致，只有这样，才能够在浮躁的社会环境中平稳运行。

①通常，大掌柜（总经理）可以顶一股，二掌柜（协理）、三掌柜（襄理）可顶七八厘等，一般职员可顶三四厘，或者一二厘。每逢一次账期，可增加一二厘，增至一股为限。