企业管理者经常会面临这样的情况：牵一发而动全身。证券市场、房地产市场、风险投资市场，任何一个指令错误都有可能导致所有资金深陷其中。

商机瞬息万变，不抓住可惜，抓住了又面临着决策失败的风险，没有超凡的本领，绝对不可能全身而退。即使可以退出，也已经伤痕累累，很难重振雄风。

鹰，天空中最凶猛的一种鸟类，一旦被关在动物园的笼子里，驯养数十年，放它生路它也不会去翱翔，因为在笼中过足安逸的被喂养的生活之后，它已经失去了野外求生的技能；

将青蛙放人沸水中，它会即刻跳出寻求生路，可是将它放入冷水中，慢慢加热，等待它的便只有死亡，并非它不会跳，而是进入一个环境之后，往往容易安于现状，等到发现危险时，想出去已经难了。

人也一样，司马光曾为儿子援引张文节的话：“由俭入奢易，由奢入俭难。”吸毒者面临的处境亦是如此：进易出难。

生活中有太多易进不易出的事例，企业管理者面临的处境同样如此。

摩托罗拉前总裁高尔文称其辞职的主要原因就是不适应商场的快节奏，每天需要进行大大小小上百个决策，一个决策错误就有可能导致公司失去一大片市场，在如此的压力重负之下，高尔文选择了辞职。

他的话其实反映了公司管理者每天必须面对为公司作出若干决策的境地。

决策成功，下属工作人员认为理所当然；决策失败，便有可能是“易进不易出”的开始，管理者要为此负全部的责任。

因此，作为管理者，在享有至高无上的决策权的同时，也意味着要为公司的所有决策结果负全权责任。权责平衡在此时体现得最为明显。在作出每一个决策之前，管理者必须牢记“易进不易出”，提醒自己三思而后行。

宝洁公司(P&G)，这个世界知名的日化企业自进入中国以来，一举一动无不引领着行业的动向。

宝洁是世界最大的清洁剂与化妆品制造公司。自从20世纪90年代进人中国以来，宝洁已经成为成功产品的代言。

无论是飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发水，还是舒肤佳香皂、玉兰油润肤露，抑或是护舒宝卫生巾、佳洁士牙膏、碧浪洗衣粉、汰渍洗衣粉等，无不在中国享有盛誉。

究其原因，宝洁公司的成功之处在于善于紧随用户，开展市场调查，根据顾客需要，试制新产品。在每推出一个新产品之前，公司会先进行大量的市场调查，根据当地顾客的喜好不断研制出新的产品，并将试用装免费提供给消费者，再根据消费者的反馈不断改进，直至提供出最完美的产品，才正式投入市场。

作为一家世界连锁的日化公司，宝洁公司并不是简单地将此处成功的产品直接拿去进攻另一个市场，而是根据当地用户的需求作出改进，确定这种产品可以在当地市场上打开销路，才投入生产，进行营销。

但是，宝洁(中国)公司孕育了3年的产品“润研”，作为第一次专为东方女性设计的展示东方女性黑发美的润发产品，却在正式推出后不久就销声匿迹了。公司宣布退出黑发润发露市场，转而收购伊卡璐公司，进攻草本植物润发市场。

从开始酝酿到进行消费者研究，不断试用、反馈、修改，进行广告营销，直至推出产品，“润研”的诞生道路遵循着宝洁公司在全世界推出新产品的程序，虽然时间较长，但一切步骤均按照宝洁公司推出新产品的步骤进行，有条有理。

但在“润研”进攻中国成熟女性黑发润发市场失败之后，为了使投入的成本有收益而不至于全盘化为乌有，宝洁总公司不得不采取迂回战术，以50亿美元的高价，在与日本花王的竞争中胜出，赢得洗护分离、草本健康和彩妆染发品牌——伊卡璐，从而在中国市场推出全新的草本润发露“伊卡璐”取代“润研”，来占领中草药护发的市场。

为了这个体面的退出，宝洁公司总部花费了50亿美元的代价去开创一个新的品牌，这正是典型的“易进不易出”！

分析“润研”退出难的原因，不外乎两点：

一是宝洁公司总公司不愿意已投入的研制资金白白化为乌有。

二是不愿意失去中国18—35岁的年轻女性追求中草药自然护理润发露这个市场。

作出开发“润研”这个新产品的决定是很简单的，直至开始新产品的研发仍然是水到渠成，一切按部就班地进行着。可是一旦尝试失败以后，为了弥补这个漏洞，继续去占据草本润发露的市场，即使是宝洁这样的世界性大公司，也不得不付出很大的代价。

如若进一步追究“润研”这个品牌失败从而使公司不得不投入更多的资金去追求市场份额的原因，在“不易出”的背后，是因为宝洁(中国)公司推出这个品牌的时候，犯了如下几个错误：

(1)目标人群定位错误

(2)开发时间过长，贻误战机

(3)品牌自视过高，缺乏经销商配合

在进入市场之前的种种失误，导致了公司在退出时的欲罢不能，并为此付出了惨重的代价。宝洁这样全球闻名的公司尚且如此，何况小公司呢?