公司治理权力是一个值得多视角讨论的课题。从治理主体来看，治理权力是指一种支配和被支配的关系。假定说，你拥有某种权力，这就意味着你可以支配某些资源，如人力、资金、时间资源等等。由于不同的支配者支配某些资源时，支配的方式千差万别，产生的结果也大不相同，有的支配得好，有的支配就得不够好。因此，这种对治理权力的理解，“潜伏”了一个可以引伸出来的新概念——治理能力，即支配者支配某些资源去实现预定目标的素质高低和能量大小。我们简约地用“智慧和技巧”来表达。
在公司治理中，一个值得关注的现象是，人们经常将“治理权力”混同为“治理能力”，认为只要有了“权力”，就有了“能力”去实现某种治理目标。那种“有权谁不会干”、“我要是有权，也能够做到XXX做的那样”、“有那么多的资源可以使用，小狗也可以赚钱”等的说法，就是最生动的证明。
容易看出，产生这种“混同”的基本原因，是支配者支配某些资源的“治理权力”，总是处于“外在的”显要状态，支配者使用了多少人力、资金和时间等资源是看得见、摸得着的；而支配者高超的战略决策、精细的战术安排以及实战灵活应对措施等“内在的”智慧和技巧，即“治理能力”，却不那么容易为人所触摸。加之，有些公司治理“成功的”案例，也的确主要是资源丰富而至，并非有多少智慧和技巧运用其中，治理权力覆盖治理能力的“混同”，也就在所难免了。
毫无疑问，这种“混同”，是对公司治理中“权力”和“能力”问题的重大误解。鉴于人们普遍性的意识对实践的强大作用，在公司治理中，这种误解若是强烈化并蔓延，固化为了某种意识形态，必将产生巨大的负面作用。当我们细心地总结一些公司治理失败的经验教训时发现，不少公司就是在治理权力对于治理能力的真实“覆盖”上，走得太远——“治理权力”大行其道，“治理能力”则退避三舍。由此而来，资源耗费越来越大，越来越不合理；相应地，效率低下，效益则更为不堪，公司最终陷入困境。
这里的关键在于，“权力”对于“能力”混同的意识形态化，使得公司治理的各个层级一味地向往权力，轻视能力的培植和运用。其结果，一是公司治理在相当多的领域里，转变为了权力之为、权力之争或是对可支配资源的争夺，公司治理活动自身成了需要治理的问题；二是既有的治理能力无法得到充分地开启和使用，日常治理中的摩擦和矛盾得不到化解，日复一日便累积起了难以破解的冲突；三是新的治理能力基本得不到培植和挖掘，面对新环境下出现的新问题，几乎完全束手无策。基于这样制造问题、累积问题和无力面对新问题的状态，公司治理的悲剧也就预埋下了。
从公司内部来看，“权力”对“能力”的混同，在公司的高层形成气候，是最可怕的。由于高层行使决策、指挥、管理、监督等等的最大权力，“权力”对“能力”混同意识的强弱，在很大的程度上，影响到公司治理的走向。实际上，谈论“权力和能力的混同”，主要也就是在公司治理高层层面上的。观察注意到，在高层“混同”的意识里，最为经典的表现，就是“将权力当成能力”——误将支配各种资源的支配力量，当成了支配者自身内在的“智慧和技巧”；进而将支配资源获得的成效，归结到支配者自身内在的“素质和量能”之上。这样，公司治理权力实施的过程，就被演化成了支配者能力展现的过程。事实的真相被完全颠倒。
在这个“颠倒”方面，中国公司治理中有两个案例值得把玩。一个是当年名震四海的“巨人新技术公司”，当家人是青年才俊史玉柱；一个是开启了商业营销新纪元的“三株集团”，核心人物是乐于思考的吴炳新。当“巨人”轰然倒下，“三株”几近倾覆之时，学界、商界和社会多方给予的“盖棺论定”，大多指向政策和法律环境、市场成熟度、危机应对失策等因素，恰恰是史玉柱和吴炳新他们本人，在痛心疾首地回顾历史时，不约而同地批判了公司治理中的“权力误用”——“巨人”将拟新建大厦，由38层陡然提升到70层，史玉柱一人说了算，而他敢于如此超常决策，权力之大，大到让他忘记了可支配资源的限制，以为“权力”所至便是“能力”所为；“三株”被一个偶然的诉讼彻底击败，表面上看，是危机公关处理缺失，实质是，那时的整个“三株系统”已经被可支配的“权力”冲昏了头脑，从总部到各级公司，何止是“公关能力”，基本的治理能力都极其虚弱，败局的到来，不过是公司“权力”和“能力”严重失衡的“定时炸弹”，被那个诉讼引爆了而已。两个案例有所不同的是，“巨人”是最高层决策者“将权力当能力”，而“三株”则是各个层级都存在“将权力当能力”的问题。
从理论上讲，治理权力和治理能力之间，存在着两种重要的关系：一是此长彼消的关系；另一是相互依存的关系。从此长彼消的关系来看，支配者可支配的资源规模越大、种类越多、时间越久，即“治理权力”越大，也就越容易通过资源的简单直接使用，去实现预定的某种目标——这时，“治理能力”既无必要，必定“马放南山”；相反，当可以支配的资源规模越小、种类越少、时间越短，即“治理权力”越小时，支配者通常就会更多地诉诸于智慧和技巧等“治理能力”的运用，精心配置有限的资源，组合性地发挥每种资源的最大效能，最终达到理想的结果。这种“权大则能力相对小”或“权小则能力相对大”的关系，归根结底是由经济学的“稀缺规律”决定的：权大，意味着可支配资源充足，“能力”则相对稀缺，支配者当然有意更多地使用“廉价”的资源；权小，表明可支配资源的稀缺性大大超过“能力”，更多地运用“相对充裕”的能力，也就在所必然了。
我们知道，治理权力具有某种有限性，这是由可支配资源的有限性决定的；相对而言，治理能力，则具有可开启、可培植和可提升的较大空间。在这个意义上，尽量地扩展治理能力的运用，缩小治理权力的实施，将大大地减少资源的使用，高效率、高效益地实现预定的治理目标。然而，治理能力并非可以无限扩展，它对可支配的资源存在相当大的诉求，由此构造了治理权力和治理能力之间相互依存的关系。这就是，一定的治理权力，需要相应匹配的治理能力；同样，一定的治理能力，需要有相应的治理权力作为基础。换言之，没有治理能力作为匹配的治理权力，治理权力将会被误用、乱用、滥用；而没有一定治理权力作为基础的治理能力，治理能力便成了“空中楼阁”，无法得到充分开启和运用。
由上推论，在公司治理理论中，治理权力和治理能力之间存在一个最优的配置关系。在这种配置之下，治理能力达到最大，而治理权力相对较小，资源组合和使用实现了功效最大化。实话说，这种理论上的“最优解”，在公司治理的实践中，几乎是找不到的。但是，基于这样“最优解”的理解，在公司治理中，高度注意权力分配的适度，特别是注意授权大小和权力支配者的能力大小相匹配，是具有特殊价值的——理论上的最优达不到，实践中的次优或次次优，下意识地追求则是完全可以实现的。
在当下公司的授权体制中，最突出的问题，是单纯以组织机构的等级为基础，依照组织的层级高低来决定授权大小，同级就同权，而不是根据支配者的“治理能力”，或至少参考“治理能力”来决定权力配置。在这样的授权格局下，各级组织的权力是固化的，一旦治理出现问题，大部分公司的做法，只有一招，“换人”。这也就是我们看到的常态，一些“问题公司”频繁地更换治理者。试想一下，如果不只是根据组织等级，还根据支配者的治理能力来配置权力，是不是情况要好些呢？
