战略基于文化

文化基于企业家的个人素养。好的银行家应有战略眼光，这是其个人素养、学识、阅历的综合体现。由于中国缺少综合素养好的银行家，缺少文化沉淀与传承的体制保障，因而障碍显见。这种障碍有两个方面：一是银行家总是频繁调动，从一家银行到另外一家银行，从一家分行到另外一家分行，这种频繁调动使银行家的思考缺乏深度，使银行家的实践难以见效，使银行缺乏一以贯之的长远战略；二是银行家的身份错位，他们是政治家还是企业家？他们都是有行政级别的干部，他们的目标到底是什么？更高的行政级别、更显赫的政治地位成为众多银行家的追求，这种追求模糊了他们的目标，扭曲了银行的经营决策，扭曲了银行家的人格，扭曲了银行的战略和文化。

现代银行都认识到战略的重要性，都在加强战略管理，但真正能够识别战略机会、持之以恒地贯彻并取得持续成功的银行，需要有战略眼光的银行家去体现，否则中国难以打造更多的有战略方向指引的银行。缺乏战略管理的银行是没有灵魂的银行。战略解决的是方向问题，如果方向不正确，锐利有效的工具和方法只能加速自身的损害。

在实践中，对战略的认识有很多误区，有的把年度计划、2-3年的规划当做战略；有的将企业战略朝令夕改，不停地变化；有的将战略变成了口号，流于形式，与实际操作相差甚远。战略管理失效的原因很多，关键是战略是否与银行契合，或者说是否有实施战略的文化土壤。

文化是一家企业在长期的生产经营过程中自觉形成的共同价值观念和道德准则、行为准则的综合反映。尽管很抽象，看不见，摸不着，却是客观存在的。企业文化的核心是企业的价值目标，这一目标揭示了企业为什么生存，和以什么方式生存的问题。

一家银行的文化总是会通过一定的形式表现出来，比如通过企业的形象标识、通过员工的行为表现、通过一定的规章制度等。这些表现的背后都是企业的价值观。从一定意义上讲，银行文化就是银行的内部圣经，越是历史悠久的银行，其积淀越深厚，文化的影响力就越强。

银行制定战略必须考虑文化的影响，要分析银行的文化是否支持战略的实现。在1995年前后，建设银行开始了从专业银行向商业银行转型，提出了“大行业、大企业”的双大战略，双大战略提出后得到了全行各层面的高度认同，推行非常顺利，其中一个非常重要的原因是其符合建设银行的文化特点。在专业银行时期，建设银行主要履行国家大型建设项目的拨款职责，全行上下对大型客户、大的基建项目非常熟悉，员工积累了很多服务大客户、评估大项目的经验，形成了比较广泛的社会联系和资源，这个战略指向清晰，目标明确，员工认同，执行效果很好。

文化对战略实施产生深层次影响的内在机理在于文化能够影响银行的能力提升。银行是否能够实现战略目标，核心在于银行是否具备实现战略的能力，其最关键的能力是洞察力和执行力。洞察力是对市场、社会变化的前瞻性地预测判断能力，执行力是贯彻落实决策能力。银行的文化是银行的价值观，这种价值观指导着每个员工的行为，如果银行的员工在关注市场，并为银行负责，银行就能提前感知这种变化并提前采取决策。

在这次金融危机中，高盛的次贷敞口很小，一个很重要的原因是，2006年高盛的员工反映次贷市场存在种种不正常的现象，高盛的决策层对这些现象及时进行了研究和部署。其实，美林证券等公司也有类似的报告，但这些报告石沉大海。为什么对市场反映的敏感度有这么大的差距？

这些公司的员工都是美国一流大学的毕业生，能力并没有那么大的差距，公司的信息系统都非常发达，不存在占有更多信息的情况。其实真正的差距是文化的差异，这将使每一个管理细节上都出现了差异，汇集在一起就是天壤之别。

文化是什么？文化是银行里发生的一个一个的故事，这些经典故事汇集起来就是银行文化。如果银行的文化不能将员工的思想行为统一到银行经营上来，洞察力和执行力将难以到位。古语“人心齐，泰山移”，有一部电影里有一句经典台词“人心散了，队伍不好带了”，这都从不同侧面反映了文化在战略实施中的作用。

讲战略基于文化，一个重要原因在于并购战略的实现在很大程度上依赖文化。并购是银行发展过程中经常遇到、行之有效的战略，但历史经验表明，并购成功的最大障碍不是财务、不是组织架构、不是发展目标，而是文化。翻阅众多的海外并购案例，尤其是失败案例，文化融合的失败都是造成战略失败的主要原因之一。文化之所以难以整合，在于其内在的影响力，点点滴滴的影响会将经营中的小事变成无穷无尽的争端，变成难以沟通的天堑，形成水火不容的局面，最终以分手告终。现在国内的商业银行大都有海外发展或者并购的战略计划，这是市场竞争的必然结果，也是我国金融实力增强的体现。在并购过程中，要特别强调文化是战略成功的基础，特别是海外并购，更会遇到艰巨的挑战。

战略和文化是密不可分的，商业银行在经营过程中，必须实现二者的有机统一。银行的战略也在影响甚至改变着银行的文化。战略往往意味着一种新的变化和挑战，这种挑战的过程就是银行文化形成发展的过程。银行倡导新的战略，带来了新的思想、新的观点，这些都影响银行员工的思想，都会体现在银行的制度里。银行能够借助企业文化的建设，进一步推进战略实现。以建设银行为例，在推进商业银行战略发展的过程中，建设银行开展了新的企业文化建设，推出了新的银行识别系统，所有的网点机构启用新标识，推出新的服务用语，体现新的价值追求，提出新的核心价值观，促进了商业银行理念的形成，所有这些都是新的企业文化的重要组成部分，有力促进了银行战略的实施。

商业银行的战略管理，在现行治理结构下可以分为两个层面：在董事会层面，需要明确办一个什么样的银行，在哪些领域办银行，以及用什么方式经营银行的问题；在高级管理层面，应当解决的是经营战略，就是市场定位问题，需要确定银行的市场形象、地位、价值目标及市场发展空间。如果说发展战略是解决生存方式的根本之计，而经营战略则是解决生存质量的主要方法。

战略的要害是取舍，战略的确定是根据投资者或经营者的偏好观念，经过一定的程序在可供选择的方案中进行取舍。这种战略上的取舍决定了一家银行整体的风险与回报的平衡水平、价值增长空间、资产质量水平和风险管理路径。在作出这种取舍的时候，要考虑银行文化的影响，同时要善于利用文化建设，推进战略的实施。

了解客户的原则

所谓了解客户，核心是指两方面的事情：一是对客户进行数据分析、行业分析，从而有一个定位和判断；二是客户经理对客户日常信息进行积累和处理。二者相辅相成，互相印证。前者从宏观层面形成判断，后者从微观层面提供验证。

客户是银行的衣食父母，经营银行必须坚持了解客户的原则，要以客户需求为起点，经过银行内部的运作，最终满足客户需求。坚持了解客户的原则，必须做好以下几方面的工作：

第一，时刻关注客户需求。银行要建立收集客户需求的机制，建立客户之声的管理渠道，通过对客户需求的分析，寻找新的服务的增长点。长期以来，中国的银行在传统对经营中“一刀切”式的管理司空见惯。在经济环境和经营手段差异不大的情况下，“一刀切”的管理具有一定的合理性。但随着市场需求加大，客户和市场的差异性日益明显，“一刀切”式的管理不能满足区域间、行际间差异的存在，整体适应性下降，银行必须转变这种管理方式，因时而变，结合不同区域、行业、客户的特征，有针对性地设计管理方式和营销模式，实施差别化管理。

第二，充分了解客户承受风险的能力。银行是经营风险的企业，必须对客户的风险承受能力进行专业判断，这一点非常重要，否则银行不能通过平衡风险和收益获得持续经营。目前我国银行在判断客户风险承受能力上已经有了很大的进步，已经收集了多年的企业财务数据，开发了信息系统，建立了一些定量模型，但还需要进一步精细化。在了解客户风险承受能力方面一定要慎之又慎。山西票号在总结其经营理念中就特别强调这一点。

第三，评级不能替代专家对客户的了解。这次金融危机中，很多金融机构仅仅依靠外部评级机构的评级就作出决策，自己并没有对这些发行体进行深入分析，形成了巨大损失，这个教训需要我们认真总结。

了解客户需要了解活信息，这些信息不是评级能告诉银行的。比如，在开展小企业信贷中，银行客户经理认识到，由于中小企业在经营和管理上与大企业大相径庭，传统的研究资产负债、损益、现金流三张报表的方法，不适用对小企业风险承受能力的分析，他们提出了新的三表，即电表、水表和工资表。也就是说，客户经理要经常去查看企业生产经营是否正常，用水量、用电量是否变化，这比财务报表更及时、更准确。要了解员工工资的情况，如果一个企业连员工工资都不能按月足额发放，这个企业的现金流一定非常紧张，如果一个企业员工奖金少了，这个企业的经营状况肯定没有大的改善。

有的客户经理提出，开展小企业信贷要研究“三品”：人品、产品和押品。人品就是企业家的个人诚信情况，个人行为是否有异常表现，比如是否参与赌博等；产品就是要了解企业产品是否有需求、有前景、有竞争力；押品就是看客户提供的抵质押品是否足额、质量是否可靠。三表和三品都是客户经理了解客户信用情况的方法，这充分反映了了解客户的难度和艺术性。另一方面，这也说明了了解客户的方法是灵活多样的，虽然目前统计模型有了新的发展，但是要真正了解客户，人与人之间的沟通技巧以及银行员工的丰富经验仍然是不可或缺的。

第四，向合适的客户推荐合适的产品。了解客户需求和客户特征，认识到客户个性差异、客户对风险收益的承受能力差异。2007年，中国银行业流行一种人民币贷款的理财产品，这种产品的本质是客户与投资银行签订的一个协议，投资某金融衍生产品，比如利率期权。企业选择一个目标利率，比如美国３０年国债利率，如果该利率低于某个值，企业向投资银行付费；如果该利率高于某个值，投资银行向企业付费。这种产品其实就是在赌博，赌的对象换成了形式上更高雅一点的金融指标。当然企业和投资银行付费是高度不对称的，企业收益是锁定的，付出却是敞开的。应该说，这是一款高风险的产品。银行在推出这类产品的时候，就要考察客户和产品之间的匹配程度，一般而言，国有企业、事业单位这类客户的风险承受能力很低，不愿意承担风险，不适合这类高风险产品，但有的银行却把这类产品重点向这类客户推荐，最后在金融危机中，客户需要支付大额费用，从而引起了银行和客户之间的纠纷，最终影响银行和客户之间的长久合作。这个例子充分说明，了解客户与银行提供产品的匹配度非常重要。