本文摘自《风险与好的决策》一书

格尔德·吉仁泽 著

中信出版社

卓越领导者的“工具箱”里装着各种经验法则

一般而言，企业高管需要在简单商议后很快就做出决策或将决策权授予他人，这时他们面临的不确定性很高。对于他们而言，传统的决策理论帮助不大。管理学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）说过：“企业管理者的工作节奏越来越快，其决策活动的典型特征是简洁、多样化、碎片化、不连续，他们的工作是以行动为导向的。”

企业高管依靠的经验法则往往是无意识的，这符合直觉的定义。佛罗里达国家大学前校长莫德斯托·默迪卡（Modesto Maidique）读过我的《成败就在刹那间》（Gut Feelings）一书，书中囊括了我对经验法则的研究结果。他读后深受启发，对领导力的本质有了新的看法。每位高管上任后，都有一个属于自己的“适应性工具箱”，里面有一套根据个人经验和价值观总结出的经验法则。在这样一个重视高效利用时间的社会，这些经验法则是他们做人事管理、制定战略和投资决策的基础。

以下三条法则就是很好的例子，有些首席执行官会据此来经营公司，并使之持续发展：

1、聘用优秀人才，放手让他们去做。

2、将运营权和决策权下放。

3、从公司内部提拔人才。

这些法则虽然简单，但并非随口说说。它们建立在多年管理经验的基础上，每一条法则都对应一个具体的目标。比如，“聘用优秀人才，放手让他们去做”反映出公司注重素质（“聘用优秀人才”），希望营造信任的氛围（“放手让他们去做”），后者是前沿创新必不可少的因素。这条法则也是德国马普研究所的指导原则之一，该研究所从全球范围内诚聘新所长，为这位新所长提供必要的资源，允许其进行独立的创新研究。研究所还鼓励研究人员冒险，发挥创新性思维。相反，一些具有短期激励效应的资助政策却不鼓励才华横溢的研究人员进行创新，而是逼迫他们得出更多相同的结果。

权力下放这条法则的目的是，增强各层级管理者的责任感，让决策层可以从他们对当地的了解中受益，以便做出更好的决策。马塞洛·奥迪布里切特（Marcelo Odebrecht）是巴西最大的建筑公司奥迪布里切特集团的首席执行官，他做决策时依靠的就是这条法则。里约热内卢市市长委托他承建2007年泛美运动会的设施，而此前的一家公司以失败收场。在决定是否接受这项有风险的业务时，奥迪布里切特选择相信一位了解当地情况的总监，让这位总监来做定夺。最后，这个项目圆满完成，公司的知名度也随之大大提升。

“从公司内部提拔人才”，这条法则有助于确保这些人才既有能力又认同公司的价值观。如果部门运作顺利，这条法则会很有效。但是，如果部门一团糟，尤其是内部斗争激烈，这种方法可能并不奏效，这时，从公司外部招聘人才可能是更好的选择。

这些法则并不总是有效，就像锤子不可能解决家里所有的维修问题一样。所以，每位首席执行官都需要一个有各种工具的“工具箱”。

卓越的领导者都有一个装满经验法则的“工具箱”，并且能够凭直觉快速判断在何种情况下应该使用哪条法则。2010年9月，美国模拟器件公司的董事会主席雷·斯泰塔（Ray Stata）接受了我的采访，他大胆地将公司引入了一个新的领域。根据采访内容，我总结出他的6条经验法则，分别针对人和企业战略。

人：

1、倾听之后再说。

2、如果一个人不诚实、不可信，那其他事情都无关紧要了。

3、鼓励人们冒险，并授予他们决策权，让他们自己做主。

企业战略：

1、创新是成功的驱动力。

2、安全和赢不可兼得，分析无法减少不确定性。

3、判断一项计划时，既要评估这项计划，也要评估制订计划的人。

就像“倾听之后再说”一样，很多经验法则都会强调做事的先后顺序。通过对6家科技企业的分析，我们发现每家公司的“适应性工具箱”中都包含类似的时间法则。比如，遵循“啄食顺序”原则，一次进入一个国家。首先进入美国，然后以美国消费者为参照进入日本，再以日本消费者为参照进入亚洲其他国家。一般来说，公司不会一开始就使用这些简单的方法，而是先从复杂方法入手，最后才根据经验简化自己的整套法则。

和任何工具一样，没有哪条经验法则总是最好的或最坏的，这取决于需要解决的问题。那些最糟糕的决策往往来自那些带有破坏性情绪的经验法则，比如：

不惜一切代价进行报复。

在职业生涯早期，沃伦·巴菲特犯了一个“损失高达2000亿美元的大错误”。他注意到有家名为“伯克希尔·哈撒韦”的纺织公司，这家公司用卖掉一家工厂得到的钱回购自己的股票，使股价上涨。这一过程重复进行了多次，于是，巴菲特购买了这家公司的大量股票。时任伯克希尔·哈撒韦公司首席执行官的西伯里·斯坦顿（Seabury Stanton）向巴菲特保证，会以每股11.5美元的价格回购巴菲特持有的股票。但是斯坦顿后来却违背了协议，只愿意以每股11.375美元的价格回购。巴菲特觉得自己上当了，决定继续大量购买伯克希尔·哈撒韦的股票，直到拥有该公司的控制权，并解雇了斯坦顿。巴菲特报了仇，但得到的却是一家每况愈下的公司。据估计，他损失了大约2 000亿美元。经验是一位非常严厉的老师，它能让你学到正确的经验法则。

简单法则和复杂方法的较量

很多行业、公司和餐馆都使用简单法则进行定价（“计算原材料的价格，再乘以3”），并做出决策（“不要盖一栋没人租的大楼”）。那么，他们怎么知道一条经验法则是否有用，或何时有用呢？其中一种方法就是检验这些法则。经验法则的具体程度不同，法则越具体，越容易检验。

1、只进入你相信自己能够成为管理者的企业。

2、如果一个顾客有9个月或更长时间没有采取购买行动，可将其归类为不活跃顾客。

第一条法则在很多企业中都适用，第二条则较为具体。下面这项研究可以展示第二条法则如何成功地预测出哪些顾客会采取购买行动。

我们的邮箱，不管是电子邮箱还是铁皮邮箱，都会被塞满各种传单、宣传手册、产品目录和信用卡商户信息。对于那些以新老顾客为目标的公司来说，大规模发送邮件是其企业计划的一部分。但是，这种目标受众不聚焦的广告活动会让那些对此不感兴趣的人觉得厌烦，也会浪费公司的大量资金。理想的情况是，每家公司都将有限的资源投入到活跃并且忠诚的顾客身上。不过，在一个包含几万甚至几十万名顾客的数据库中，如何区分活跃顾客和不活跃顾客呢？

传统的想法是用复杂的分析解决复杂的问题，其中一种工具就是营销专家发明的Pareto/NBD模型（一个描述客户重复购买行为的模型）。该模型可以计算出每位顾客的活跃度，这正是公司梦寐以求的信息。但是，令很多营销专家沮丧的是，管理者往往不采用这个模型，而使用根据个人经验总结出的简单经验法则。比如，一家全球性航空公司的经理们依靠的是“过去最近一次购买”法则。

如果一个顾客有9个月或更长时间没有采取购买行动，就可将其归类为不活跃顾客，反之则为活跃顾客。

这条简单法则只关注一点：最近一次购买。目前，飞行常客项目和服装零售商都在使用这条法则。这条法则难道不是太过简单了吗？它忽略了顾客的购买数量、购买时间间隔等Pareto/NBD这类复杂工具详细分析的所有信息，也没有进行精确的计算。使用这条法则似乎表明人们并没有理性地做出决策，因为他们的认知能力有限，无法处理所有必要的信息。

后见之明与先见之明有天壤之别

少即是多只是一次性现象吗？答案是否定的。有20项研究比较了两种简单法则和一种被称为“多元回归”的复杂方法。多元回归在商业预测领域的应用很广泛，比如预测下一年的销量。预测时，该方法会对每个原因的重要性进行加权。研究涉及的第一条简单法则叫作“计数法则”，它强调公平地看待所有原因，就像1/N法则平等地对待所有投资产品一样。第二条简单法则叫作“最好原因法则”，这是一种只考虑一种原因的法则，与“过去最近一次购买法则”类似。从这条法则的名称我们可以看出，它做预测时只依赖于最好的那个原因。

多元回归很复杂，会考量所有信息并进行加权，一般用于社会科学领域。最好原因法则是一条简单的经验法则，只依靠最好的那个原因，并忽略其他信息。计数法则会考量所有信息，对它们一视同仁。后见之明意味着所有数据都是已知的，对此复杂方法更有效。预测未来则意味着只有一半数据是已知的，另一半需要预测。复杂模型适合解释过去的事情（后见之明），而两种简单的经验法则更适合预测未来

这里，我们还需要记住已知风险和不确定性之间的区别。已知风险对应的是后见之明：我们知道所有的细节（比如去年的销售数据），因此能够对其原因进行解释。就“预测”过去的事情而言，研究显示复杂方法更有效。但是，当涉及不确定的未来（比如明年的销售数据）时，两条简单法则都比复杂方法有效。

后见之明和先见之明有着天壤之别。我常常收听广播节目对股票专家的采访，当被问到为什么微软或其他公司的股票昨天上涨时，他们总能给出解释，这就是后见之明。他们已经知道发生了什么事情，所以能够用自己广博的知识对原因加以解释。采访时记者一般不会问这些专家微软的股票明天是否会涨，但这才是实实在在的预测。正如很多研究所表明的，如果让金融专家预测股票的未来表现，他们的预测成功率往往只有50%或者更低。

当简单法则比复杂方法的预测成功率更高时，就产生了少即是多效应。其原因并不在于简单法则拥有某些“特权信息”，在上述20项研究中，复杂方法拥有简单法则运用的所有信息。在一个充满不确定性的世界里，复杂方法考虑了太多细节，而且很多都是无关信息，以致预测失败。

领导力与性格特征无关

是什么使得领导者有别于其他人？从柏拉图时代至今，主流观念认为答案是领导者拥有独特的性格特征，比如聪明、强势、坚毅、自信。英国心理学家弗朗西斯·高尔顿（Francis Galton）甚至认为，这些性格特征是天生的。近年来，有人提出，领导力不是所有性格特征的总和，而是某些特征的集合。然而，单看这些特征似乎用处不大，毕竟“开朗”、“外向”等词汇过于笼统，从中我们无法得知领导者在某种情况下应该做出什么决策。最重要的是，这种看法只关注人，而忽略了人必须处理的问题。领导力其实体现在人和环境的匹配上，这就是为什么没有哪一种性格会让领导者永远立于不败之地，或者解决所有问题。

甄选优秀领导者的一种方法是，停止寻找领导力特征，而改为辨识那些能够使用睿智的经验法则的人。这种方法非常具体地描述了领导力风格，通过分析领导者的适应性工具箱，我们可以看出领导力究竟包含什么内容。他们大多凭直觉做出决策，而无法给出相应的解释，就像我们会流利地讲母语，但被问到具体语法时却支支吾吾。真正的领导力指的是，管理者凭直觉就能够判断哪条法则适用于哪种情况。